Khi tôi bắt đầu hành trình sự nghiệp của mình từ vị trí một lập trình viên backend, tất cả những gì tôi nghĩ rằng mình cần làm tốt là viết code sạch, tối ưu hệ thống, đảm bảo uptime, và xử lý bugs nhanh nhất có thể.
Dần dần, khi tôi chuyển sang các vai trò như Tech Lead, rồi đến Technical Manager, Fractional CTO… tôi nhận ra rằng làm tốt kỹ thuật thôi không đủ để dẫn dắt tổ chức. CTO – trong phiên bản mà tôi đang không ngừng rèn luyện – là một vai trò cực kỳ đa diện.
CTO với lăng kính kỹ thuật (Tech as Foundation)
Dĩ nhiên, khả năng nắm bắt công nghệ, chọn đúng stack, hiểu mô hình triển khai, và định hướng kiến trúc hệ thống là điều không thể thiếu.
Nhưng làm CTO không phải là “ super coder”. CTO phải biết khi nào cần đào sâu codebase, khi nào cần lùi lại để hệ thống vận hành tự động, và làm sao để không bị “ trôi nổi” khỏi sản phẩm thực tế.
Tôi thường tự hỏi: “ Giải pháp này có scale được không? Bảo mật ở đâu? Có thể tối ưu chi phí được không?” – đó là nền tảng kỹ thuật, nhưng đòi hỏi tư duy sản phẩm và kinh doanh đi cùng.
CTO với góc nhìn kinh doanh (Business as Context)
Một CTO tốt không thể nói “ tôi chỉ làm tech”. Sản phẩm không sinh ra để đẹp, mà để tạo giá trị cho khách hàng, mang về doanh thu, và tăng trưởng bền vững.
Tôi dành nhiều thời gian hơn trước với các bạn Sales, Marketing, BD, và khách hàng – để hiểu rõ “ nỗi đau” họ gặp phải. Có lúc tôi phải làm cả presales, trình bày giải pháp, thuyết phục khách hàng từ niềm tin kỹ thuật.
Tôi nhận ra: một quyết định về tech – như chọn mô hình multi-tenant hay microservice – có thể ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí vận hành, thời gian ra thị trường, hoặc cách bán hàng của cả công ty.
CTO với chiều sâu con người (People as Leverage)
Góc này là khó nhất.
Không ai dạy bạn cách quản lý kỳ vọng của CEO, giữ lửa cho dev giữa áp lực, hay làm việc với các tech lead mỗi người một cá tính.
Việc tôi vừa hoàn thành chứng chỉ HRCI® Human Resource Associate không phải để chuyển nghề làm HR. Mà là để hiểu kỹ hơn về cách con người vận hành, làm sao để xây dựng team khỏe mạnh, quản trị hiệu suất và giúp mỗi cá nhân phát triển đúng nhịp với tổ chức.
CTO không chỉ là người ra quyết định kỹ thuật – mà là người nuôi dưỡng kỹ năng, thói quen, và văn hóa kỹ thuật cho một tập thể.
CTO cũng phải học liên tục
Tôi từng nghĩ mình cần biết tất cả. Giờ thì tôi hiểu: CTO không cần giỏi nhất, nhưng phải là người học nhanh nhất, tạo được nhịp độ cho tổ chức, và biết cách kết nối con người đúng lúc.
Tôi liên tục học từ đồng đội, từ cố vấn, và cả từ những lần thất bại – vì mỗi lần như vậy, tôi hiểu sâu thêm một khía cạnh khác của nghề: làm người.
Một chứng chỉ nhỏ, một góc nhìn rộng hơn
Chứng chỉ HRCI Human Resource Associate không làm tôi trở thành người giỏi nhất về nhân sự. Nhưng nó là bước đệm để tôi nhìn công việc CTO từ một góc khác – góc của sự thấu hiểu, phát triển con người, và xây dựng tổ chức bền vững.
Đó là lý do tôi luôn chọn học thêm – không phải để điểm danh chứng chỉ, mà để ngày mai làm tốt hơn hôm nay một chút, và đủ sức dẫn dắt đội ngũ trong một thế giới luôn đổi thay.
Lời kết
CTO, với tôi, là một vai trò đặc biệt: nơi công nghệ gặp chiến lược, và con người là tâm điểm. Nếu bạn đang đi trên hành trình này, hãy nhớ: đôi khi, bài học lớn nhất không nằm trong dòng code – mà trong cách bạn lắng nghe, học hỏi, và tự suy xét. full-width
Đăng nhận xét